In the 2000s, online music piracy was running rampant, but two Swedish tech entrepreneurs envisioned a sustainable order where both fans and artists could win. After year-long coding marathons, Daniel Ek and Martin Lorentzon launched Spotify in 2008, hoping to hook early adopters.
The platform offered free ad-supported listening with caps as an alternative to piracy. Despite facing immense challenges convincing skeptical major record labels to license their content, Spotify slowly won key partners. Still, it wasn’t until the service debuted in America in 2011 that it staked its claim as a serious contender.
Spotify's success didn't follow the typical hockey stick startup growth curve. Instead of a sudden viral spike, the founders patiently evolved experiments in revenue streams and partnerships for over a decade towards building a thriving music economy.
Laying the Groundwork, Step-by-Step
The Crawl: Inching Towards Viability
In Spotify’s early days, priorities focused on licensing negotiations just to legally access content, inch by inch bootstrapping market expansion to prove streaming’s viability. The tiny startup team sweated the details of nailing the core listening experience to earn early evangelists.
The Creep: Tailoring the Product
Once core product market fit was proven, Spotify concentrated on conversion marketing and platform integration deals to expand availability across devices and surfaces. Listen time and subscribers slowly accrued while chasing efficiency gains since growth unlocked economies of scale. Spotify placed revolutionary emphasis on designing an intuitive user experience. Playlists emerged as a game-changing innovation, tapping into user behaviors while creating new social listening experiences. By observing how people interacted with music, Spotify kept tailoring the product - personalising recommendations, developing sharing capabilities and enhancing music discovery. This laser focus on customers’ needs built loyalty.
The Leap: Cementing Streaming Innovation
Several bold moves cemented Spotify’s brand identity as a true pioneer in streaming innovation. In 2015, Spotify became the first service available on gaming consoles like PlayStation and Xbox. Once streaming hit its tipping point, Spotify’s robust foundations allowed rapid-fire launches into podcasts and direct artist uploads. Suddenly the platform became a fluid stage for musical innovation. By repeatedly moving first, Spotify claimed this ground as inherent to its brand.
The Lure: Establishing the Musical Platform
As streaming caught on globally, Spotify invested in scaling infrastructure and analytics capabilities to drive efficiency while expanding internationally and across devices. The company kept experimenting with new formats like video and exclusives. And by attracting brand marketing dollars while offering windowed exclusivity on major album releases, Spotify grew firmly established as the platform advancing the medium of music itself.
Pourquoi certains Business décollent rapidement tandis que d’autres échouent après leurs lancement?
26 December 2023
Lorsque nous avons une idée de Business révolutionnaire, nous testons automatiquement sa viabilité avec une étude de marché. Nous imaginons les fonctionnalités de notre produit en nous basant sur nos propres attentes, ce qui nous conduit à être convaincus de la pertinence de notre offre. Nous ne sommes pas la cible principale de notre offre, pourtant nous nous permettons d'affirmer que nos futurs prospects seront ravis d’acheter notre produit.
En réalité, nous sous-estimons l’avis de nos prospects, les principaux concernés, en nous appuyant plutôt sur nos idées préconçues.
Ainsi, nous créons un produit sans connaître les besoins de notre cible. Dans son livre “Lean Customer Development, Cindy Alvarez" nous livre les étapes à suivre pour créer un produit qui répond aux besoins de nos prospects.
#1: Regrouper toutes les données utiles à la compréhension de notre clientèle.
Clarifier le problème après l’étude: Lister précisément ce que l’on croit savoir sur la cible et son écosystème. Définir les hypothèses à valider ou à invalider à la fin du processus.
Exemple
Mon produit est une plateforme qui permet aux cardiologues indépendants de publier du contenu pour vulgariser leur expertise auprès des patients.
Conclusions à vérifier
Les cardiologues veulent créer du contenu éducatif et être au plus proche des patients.
Hypothèses
Ils ne savent pas utiliser les outils digitaux et ils n’ont pas le temps de s’occuper des publications.
#2: Établir un questionnaire et recueillir le retour d’expérience de votre cible pour comprendre ses véritables frustrations.
Les prospects doivent percevoir cette invitation comme une opportunité pour eux de vous aider à améliorer un système existant défaillant.
Définir les questions ouvertes à poser à votre cible pour valider vos hypothèses.
Quels sont ses comportements actuels?
A-t-elle déjà essayé de résoudre le problème?
Si oui, comment? Rencontre-t-elle d’autres difficultés?
Exemple: Ma cible doit pouvoir me partager son retour d’expérience sans connaître mon offre, cela lui évitera d’être influencée et me fournir un feedback authentique.
Pourriez-vous me décrire une journée type au sein de votre cabinet?
Quels outils digitaux utilisez-vous et quels sont leurs points bloquants?
Si vous pouviez améliorer un aspect de votre quotidien, lequel choisiriez-vous?
Les conseils de l’auteur durant les entretiens avec le prospect.
Questionnaire:
Le faire parler au maximum pour avoir son point de vue. Rebondir sur certaines de ses réponses et le laisser apporter des précisions. Se concentrer sur les difficultés qu’il rencontre et oublier l’offre.
Organisation:
Prévoir un échange de maximum 45 minutes (éviter de susciter l'impatience). Réaliser entre 15 et 20 entrevues (avoir un panel quantitatif conséquent). Rédiger une synthèse après chaque entretien (réduire les risques d’oubli et d'interprétation).
#3: A la fin de nos entrevues, nous serons en mesure de valider ou non nos hypothèses et de les ajuster si nécessaire.
Une hypothèse est validée selon les conditions suivantes:
Il existe un besoin que les prospects ont déjà essayé de résoudre.
La solution proposée par notre offre peut résoudre ce problème.
Aucun frein ne peut se mettre en travers de notre offre (ex: réglementation).
Définir des conclusions précises à la suite des entrevues:
Le client a-t-il explicitement affirmé sa volonté de résoudre ce problème?
Dois-je réaliser des ajustements à ma proposition de valeur?
Ce problème est-il évoqué par la majorité des personnes interrogées?
Etablir un Minimum Viable Product (MVP)
Se concentrer sur un seul cas d’usage pour démontrer la valeur ajoutée du produit. Intégrer uniquement les fonctionnalités nécessaires à ce cas d’usage principal. Utiliser des outils peu coûteux pour tester son produit avant d’investir un capital conséquent. Mesurer l’engagement de vos prospects et ajuster votre produit en conséquence.
Je pense que nous sommes tous capables d’avoir d’excellentes idées de Business. Cependant, nous pouvons facilement être influencés par notre instinct qui nous incite à nous lancer sans étude approfondie de nos prospects.
Il est plus facile et agréable de se dire: “Je suis sûr(e) que mon idée va fonctionner” plutôt que: “Les données recueillies auprès de ma cible, me permettent-elles de valider la viabilité de mon offre?
Nous choisissons la première affirmation par peur de découvrir que notre idée “incroyable” n’est pas si “révolutionnaire” que cela. Peut-être que rester dans le déni nous procure plus de plaisir que d’affronter la réalité des faits. Mais cet optimisme illusoire peut également représenter un frein au bon développement de produit.
Avez-vous déjà été confronté à ce type de raisonnement par le passé?